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2016年09月30日

PICOでリサーチクエスチョンの設定

エビデンスに基づいたリサーチをするときに、具体的な質問を設定する必要があります。この時に有効なモデルは、様々なものがあり、リサーチの分野によって何が良いのかは異なります。それぞれのモデルは独自の方法で、リサーチの焦点を定め、特定のキーワード、戦略、データ収集、結果のプレゼンテーション方法を決めます。


健康の領域でよく使われるモデルの一つにPICO(ピコ)があります。

Population, patient, problem(人口、患者、問題) - 患者はどういった人たちか?何が問題なのか?問題とする疾病の重大性はどれほどか?

Intervention(介入) - どのような介入について考えたいのか?

Comparison(比較) - この項目は必須ではありませんが、比較する介入がある時等に使われます(介入法Aと介入法Bの比較、介入法Cと無介入の比較)。

Outcome(結果) - 何を計測するのか?重大性に改善は見られたか?

PICOの活用例を以下に示します。

P=高齢者のケアにおいて、病院で何らかの疾病に感染すること

I=丁寧に手洗いをする

C=アルコールで手を消毒する

O=病院感染の軽減度合い


このプロセスの後にリサーチクエスチョンを設定することができます。例えば、
「手洗い、または、アルコール消毒は、高齢者ケアにおいて、病院感染の率を下げるのか?」
といったリサーチクエスチョンを作ることができます。

リサーチの最初の方の段階で有効なフレームワークです。


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2016年09月04日

ショーフェリ教授のワーク・エンゲイジメントに関する講義5、6

ではワーク・エンゲイジメントをどう強化すれば良いのか。それには伝統的な医療モデルから抜け出る必要があります。というのも、伝統的なモデルでは治療をして、症状をなくすことから始まります。そして、それが治ったら強化をしていきます。この強化の部分がワーク・エンゲイジメントに関係します。


オランダには365という国内で最も大きな職業健康サービスがあります。7万の企業と130万人の従業員のサポートをします。365内には1400人のスタッフが居ます。ここでは3つのグループを作りました。治療、予防、そして、強化。強化グループではエンゲイジメントを高めようとします。

強化グループでエンゲイジメントを高めるために、3つの介入が考えられています。1つは個人レベル。これは行動面でのアプローチ(親切な行為、感謝、ポジティブニュースのシェア)だったり、認知的(感謝していることを数える、何かプラスの体験を味わう、楽観主義を養う)、または、モチベーションへのアプローチ(意義のあるゴールを設定してそれに向けて進む、フロー体験)だったりします。

2つ目がチームレベル。誰でも参加できる強みベースのアプローチ、革新的なリーダーシップを強化したり、チーム全体の効力感を増やす、などといったことが挙がります。

3つ目が組織レベル。仕事の設計を改善して、仕事をするための資源が増えるようにする。リーダーシップトレーニングで、感情伝染の法則を学ぶ。キャリア開発によって仕事がチャレンジングであり続けるようにする、といったことが挙がります。


チームや組織レベルでの介入については計測が難しいと言えます。例えば、過去にショーフェリが実験をした時には、マネージャーの異動があり、実験が中止されました。そういったことがあり得るので、このレベルで科学的な介入をするのは難しいのです。

個人レベルの介入については2つあります。1つ目がオンラインでのコーチングで、エンゲイジメントと自己効力感を増やそうとしたもの。もう1つが学生に対して、エンゲイジメントとポジティブな感情を増やそうとした行動的なアプローチ。

オンラインコーチングはオランダの新聞会社を通して行われました。ここのオンライン媒体で参加者を募りました。無料で参加できるようにしました。

実験内容は、12個の課題(各15分ほど)と10の短い行動的な実験を設定しました。課題の例としては、「今日は同僚に対して3つの良いことをしましょう(例:褒める、ドアを開けてあげる等)」などがあります。行動的な実験とは、同僚と一緒にコーヒーを飲むなどです。サポートとして、コーチはインターネット上で相談可能にしておき、短いビデオを用意(例:どのように褒めたらいいか)、そして、参加者にブログを書いてもらい、参加者間で見られるようにしました。計測は実験前と3ヶ月後フォローアップを用意。今日かグループが86人、制御グループが225人。

実験に関する理論モデルとしては、これらの課題や実験をすることで、彼らのポジティブ感情と熟達度が上がり、それが自己効力感を高めて、そして、ワーク・エンゲイジメントが高まる、というモデルを描きました。

結果を見ると、強化グループの自己効力感は顕著に高まり、制御グループは変化がありませんでした。ワーク・エンゲイジメントにおいては、どちらのグループも変化がありませんでした。その後、ワーク・エンゲイジメントのレベル別に3つのグループ(高、中、低)を作りました。すると実験前にエンゲイジメントが低かった人たちが、非常に大きくエンゲイジメントを高めていました


2つ目の実験は、学生に対して、エンゲイジメントとポジティブな感情を増やそうとした行動的なアプローチ。2つの条件に4つのグループを作りました。1つ目の条件が感謝で、これをするグループ25人と制御グループ24人。2つ目の条件が親切な行為、これをするグループ25人と制御グループ24人。計測は実験前、後、そして4週間後のフォローアップ。5日間に渡る介入で、朝に指導があり、夜に計測をします。

結果を見ると、感謝の思考を実践したグループでは、ポジティブな感情が制御グループよりも大きく上がりましたが、介入が終わった1週間後には元の数値に戻りました。親切な行為においても同じような結果となりました。エンゲイジメントを見ると、感謝の思考をしたグループでは大きな変化はありませんでした。しかし、親切な行為をしたグループでは介入中は大きな変化を見せたのですが、介入後は元に戻りました。

つまり実験をまとめると、感謝の思考を持ったり、親切な行為をするとポジティブ感情は高まるが、それは介入中だけであり長続きしなかった。ネガティブな感情に対する変化は見られなかった。エンゲイジメントは、親切な行為グループにだけ介入中のみ見られた。というものになりました。


今後もどのようにエンゲイジメントを強化したらいいかが非常に大事な問いとなります。



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ショーフェリ教授のワーク・エンゲイジメントに関する講義4

エンゲイジメントに関するその他の関係性を見ていくと、学力、顧客が感じたサービスの質(スペイン)、マネージャーからの仕事評価、革新性と正の関係、そして、医療ミス(オランダ)、職業上のケガと負の関係性がありました。エンゲイジメントはパフォーマンスに影響すると言えます。


エンゲイジメントを理解するのに大切ないくつかのモデルをご紹介します。

仕事が要するものと仕事をするための資源のモデル(Job demands resources model)スライド

仕事が要するものが高すぎたり、仕事をするための資源が少なすぎるとバーンアウトになります。しかし、資源がきちんとあれば従業員はエンゲイジすることができます。各社において何がバーンアウトに最も大きく影響していて、何がエンゲイジメントに影響しているのかを分析するのに有効です。


またエンゲイジメントを動的に見てみると、次のような流れを描くことができます。
仕事をするための資源 → 自己効力感 → ワークエンゲイジメント → パフォーマンス

そして、パフォーマンスが高いと、後ろの3つの要素を更に増強させるというプラスのスパイラルが生まれます。自己効力感との関係性は非常に大事です。

そして、グループとエンゲイジメントで考えると、感情の伝染があります。例えば、学校での実験で教師がエンゲイジしていると生徒もそうなります。また、カップルでもエンゲイジメントは伝染します。仕事でももちろんそうです。自分のエンゲイジメントから他人のエンゲイジメントに影響するような人は、社会的比較、共感、他人との距離が近い、他人と触れ合う頻度が高いことが要素としてあるそうです。


つまりまとめると、ワーク・エンゲイジメントは仕事をするための資源、個人の資源、そして、組織が得る結果に関係している。そして、プラスのスパイラルを作れる可能性がある。伝染する可能性があると言えそうです。

posted by ヤス at 17:54| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

ショーフェリ教授のワーク・エンゲイジメントに関する講義3

オランダでの研究ですが、ワーク・エンゲイジメントと人口統計学を見てみると、弱いですが年齢と正の相関関係がありました。つまり年齢が高いほどエンゲイジメントも高い。しかし、性別とは関係がありませんでした。そして、職との関係性もありました。


エンゲイジメントが高い人の多かった職は、起業家、教師、マネジャー、アーティスト、営業パーソン、看護師。低い職の多かった職は、ブルーカラー(食品、印刷)、警察官、ホームケアのスタッフ、小売業者。

国別に見てみると、数々の国の中で日本は顕著にエンゲイジメントが低いと出ています。和を大事にする日本社会では、ポジティブな感情を発揮しすぎると和を乱すことになるので、それが抑えられているのではないかと考えられています。

ではエンゲイジメントは何に影響されるのか。調べてみると、職場での自立度、社会的なサポートやコーチング、パフォーマンスへのフィードバック、能力開発の機会、与えられる仕事の多様性、責任、変革的なリーダーシップ、価値観の合致、組織の正義度に影響されていると分かりました。

性格もエンゲイジメントに影響します。感情の安定度、外向性、良心的さ、楽観度、(組織内での)自尊心、感情知性が高いほど、エンゲイジメントも高い。彼らの行動パターンを見てみると、彼らは野心的で、率先的に動き、自己効力感を感じ、対応力があり柔軟で、自分を有能だと思っている。

健康を見てみると、エンゲイジメントが高い人は、不安やうつのレベルが低く、肉体的健康もよく、バーンアウトのレベルが低く、よりポジティブな感情を持ち、脳(HPA、視床下部‐下垂体‐副腎系
)の反応もよく、疲れからの回復も速いそうです。


パフォーマンスに関わる数値を見ると、エンゲイジメントが高い人は、自分の役割以外のこともしたり、外的ではなく内的なモチベーションを保ち、イニシアティブや率先した行動を取る傾向が強いそうです。また、欠勤や離職の可能性も低い。そして、仕事でのパフォーマンスも高いというデータが出ました。
posted by ヤス at 02:09| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

ショーフェリ教授のワーク・エンゲイジメントに関する講義2

ワーク・エンゲイジメントとは、従業員の心の健康度を示す概念のひとつで、仕事に対して「熱意」(仕事に誇りややりがいを感じている)、「没頭」(仕事に夢中になり集中して取り組んでいる)、「活力」(仕事に積極的に取り組んでいる)の三つが揃って充実している心理状態を指します(コトバンクより)。


エンゲイジメントは単に仕事への満足を増やすだけではありません。仕事パフォーマンスとの相関関係を見てみると、エンゲイジメントは満足度よりも強く関連している事が分かりました。どれだけ「しなくてもいいけど、した方が良い仕事(contextual performance)」をするかという数値においてもエンゲイジメントの方が強い関係性を見せました。

エンゲイジメントと仕事中毒は異なります。エンゲイジメントは、仕事にとりつかれていなく、内的なモチベーションから働こうと思います。仕事は楽しいと感じています。しかし、仕事中毒は仕事にとりつかれていて強迫観念があります。仕事をしないとストレスを感じるので働きます。つまり、仕事をしないネガティブな感情を打ち消すために働きます。働かないと罪悪感、不安、うつといったものを感じるので、働く。

従って、愛着理論で言うのであれば、安定した愛着がある人は、エンゲイジをしやすく、不安定な愛着の人は仕事中毒の方に当てはまるケースが多いと言えます。また、エンゲイジメントでは、モチベーションは内的なもので、自主的に統制をします。しかし、仕事中毒では外的に強制された統制をします。

posted by ヤス at 01:32| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする