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2018年01月22日

ワークライフバランスが労働エンゲージメント、生産性に影響

ノースカロライナ大学のフレドリクソンによると、ポジティブ感情は心をオープンにし、好奇心とエネルギーを高めるのに対して、ネガティブ感情は思考を制限し、新たなことを感じ取ることを妨げます。また、仕事に満足している労働者は、より生産性が高いとも報告しています。

別の研究では、ロサーダが数ヶ月間に渡って労働者のミーティング中の行動を分析しました。ポジティブな言葉を使う人は、他人が出す選択肢に対してオープンであり、悲観的で防御的な姿勢を取らない人は、より高いセールスを上げ、同僚とも関係性が深く、より生産的だと述べています。


では労働者にポジティブ感情を持ってもらうにはどうしたらいいか?その一つがライフワークバランスです。フォーチュン500の企業のうち80%が参加するコーポレート・エグゼクティブ・ボードの調査によると、良いライフワークバランスを保つ人は、そうでない人と比べて21%もより一生懸命働きます。そのより一生懸命働いたものとは、彼らのエンゲージメントからきたものでした。

逆にワークライフバランスが悪いと、従業員パフォーマスにネガティブに影響します。自主的な努力が減り、欠勤や離職率が上がり、エネルギーと健康度合いが下がります。また、ストレスやバーンアウトも高まります。

ワークライフバランスとエンゲージメントには強い関係がありそうです。仕事や家庭のことを、比較的柔軟にしていいと、仕事により関わろうとします。高いエンゲージメントは多くの組織が求めることです。

これは「社会交換理論(Social Exchange Theory)」に当てはまります。組織が個人のプラスになるものを提供すると、個人は組織に対して、求められること以上のことをして、お返ししようとします。

ワークライフバランスと生産性を研究したビューレガードとヘンリーは、組織によくしてもらった個人は、その恩恵を感じ、何かを返そうとする。ワークライフバランスはその良い例で、個人はより仕事に関わろうとしたり、仕事への満足感が高まったりする、と述べています。


こうした従業員の行動はエンゲージメントに大きく関係する献身さと情熱に影響します。エンゲージメントは高い生産性に重要な要素で、高いエンゲージメントを持つ従業員はそうでない従業員と比べて3割も生産性が高く、一般的に組織では3割ほどの従業員しか高いエンゲージメントを持っていません。5割は低いエンゲージメント、2割は積極的にエンゲージしない社員です。

ワークライフバランスがエンゲージメント、そして、生産性を高める背景として、個人が大事だ、信用されていると感じることが挙がります。ワークライフバランスが高いことは、仕事への柔軟性を許容することであり、従業員には、選択肢と責任が与えられます。働き方に選択肢があると、生産性は高まります。シェパードらの1996年の研究では、選択肢があると、仕事以外の事柄もでき、オンとオフの切り替えがしやすくなります。


選択肢を与え、自己責任を促進することは、自主性などといった心理欲求を満たします。そして、人は有能さを感じもっと働きたくなります。神経科学者、グレゴリー・バーンズは、少しストレッチしないとできないことが満足を生むと述べています。仕事を上手にしたら報酬脳化学物質、ドーパミンが流れ、満足感が感じられます。

アーサーの調査では、極端な例が報告されています。ワークライフバランスを強化した結果、シェアホルダーが一企業あたり、6000万ドルのリターンをもたらしたそうです。

ピットカツォーフェスとマーチェッタの研究では、ライフワークバランスを強化すると、生産性が1から3割向上しました。理由は、労働者は、時間によりコントロールが持てるようになったことで、事務所で働く時間よりも長い時間自宅で働いたからです。別の調査で、ペリースミスとブラムが527のアメリカ企業を調査し、ワークライフバランスが高い企業では、より高い生産性や売上が見られたそうです。

仕事時間の柔軟性と満足度には関係性があります。仕事と生活の葛藤に対してよりコントロールがあれば、労働者のストレスや罪悪感が減り、組織に対して感謝の気持ちを持てます。それは、組織へのコミットメントであったり、離職率の軽減だったりします。組織や仕事に対してポジティブな感情を持つ人は、よりよく働きます。ワークライフバランスはその一役を担えると言えるでしょう。


参照
http://www.worktolive.info/blog/the-scientific-link-between-work-life-balance-employee-engagement-and-productivity
posted by ヤス at 17:53| Comment(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2017年10月02日

儲かる仕事よりも、愛する仕事。内的モチベーション

1980年にロチェスター大学の心理学者、エドワード・デシとリチャード・ライアン人にお金を払うと、彼らのモチベーションと生産性は下がると言って、心理学会、ビジネス学会、教育学会に衝撃を与えました。そこから自己決定理論(self-determination theory、SDT)が生まれ、内的モチベーションと外的モチベーションという概念が生まれました。

デシとライアンは自己コントロール(自己決定)の度合いが、生産性と仕事満足感につながると言いました。極端な例だと、自営業で自分が自分のボスである場合は、仕事にやる気を燃やすということになります。

そこから数十年間、この概念は特にビジネス界で脚光を浴びます。内的モチベーションは、ワークエンゲージメント、ポジティブ感情、生産性などと高い関係を持つと、ノルウェーの研究者、バード・クヴァース等によって報告されます。

内的モチベーションはそれをすることが快感でそれをする。逆に、外的モチベーションはそれをすることで、何らかの快感を得られたり、不快感を避けられるから、それをする。そこで研究者は、これらのモチベーションは、どちらも同時に起こるものなのか?それとも、一方が出たら、他方を消してしまうのか?考えました。

ある研究では約6000人の労働者にアンケートに答えてもらいました。このアンケートでは、バーンアウト、離職意志、感情的にどれだけ組織にコミットしているか、継続して働こうという意志、仕事と家庭の葛藤度合いを含みます。

この研究では、内的モチベーションが高いほど、生産性が高く、会社に対してよく思っていて、仕事と家庭の葛藤度合いが低く、離職意志やバーンアウト度合いも低いと出ました。逆に、外的モチベーションが高いと、この逆の結果となりました。つまり、労働モチベーションにおいては、その仕事への愛がお金を勝るということです。

またこれには例外があって、仕事が非常につまらなく、労働量に応じて報酬がもらえるとき、外的モチベーションの方がよく働くそうです。

仕事への愛が、仕事満足感につながり、その辛さをも乗り越えさせてくれると言えます。報酬も大事ですが、最大の満足感をもたらすのは、あなたの本当のアイデンティティー、スキル、価値観を発揮させる仕事でしょう。長期的な満足感を望むのであれば、単に給料が良い仕事を選ぶのではなく、愛情を感じる仕事を選ぶことが大事だと、この理論からも言えそうです。

参照
https://www.psychologytoday.com/blog/fulfillment-any-age/201709/when-love-is-the-driving-force-in-work
posted by ヤス at 01:44| Comment(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2017年03月24日

リンクトイン、思いやりのあるマネジメント

リンクトインのCEO、ジェフ・ウェイナーの講演の一部をご紹介します。リンクトインはウェイナーが2008年にCEOに就任してから社員数が338人から1万人以上に、収益は7800万ドルから30億ドルへと大きな成長を遂げました。



彼のマネジメントに対する姿勢は、思いやりのあるマネジメントです。彼はダライ・ラマに大きな影響を受けこれを提唱しました。思いやりのあるマネジメントで大事なことは、相手の立場から物事を見ることだと述べています。


つまり、マネージャーが自分の方法や能力を部下に照らし合わせてマネジメントをしても、部下のベストパフォーマンスは出ない、ということです。

非常に興味深いコメントだと思いました。

参照
https://www.gsb.stanford.edu/insights/jeff-weiner-manage-compassionately-prepare-next-worker-revolution続きを読む
posted by ヤス at 06:56| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2017年01月23日

信頼が高い組織パフォーマンスにつながる

企業において人材は最も大事な資産です。いかに社員に頑張ってもらうかは大事な事柄です。エンゲイジメント(自分と自分の仕事、同僚との関係の強さ、貢献度の高さ、学びを楽しむ事)が高い人や組織は、ポジティブな結果を生むことが分かっています。つまり、より高い生産性、質の高いアウトプット、そして、高い利益へと繋がっています。


つまり従業員中心の社風がビジネスには良いというのは明らかです。しかしそれをどう実践したらいいか?金銭的な報酬も良いですが、それでは効果が短期的で、人材や高いパフォーマンスをキープできないでしょう。

ある最近の研究では信頼を基とした社風が違いを生み出すとしています。高い信頼のある組織で働く社員は、より生産的で、職場でエネルギーがあり、他の社員と協力し、その会社により止まるそうです。またストレスも低く、幸せ度も高く、高パフォーマンスを生み出しやすくなります。

2016年の調査によるとCEOの55%が、組織の成長において信頼の欠如は脅威だと思っているのに対して、信頼を増やすために多くはなされていませんでした。


信頼を感じると人の脳には何が起こるか?げっ歯動物の脳では他の動物に近づいても安全だとわかるとオキシトシンが分泌されます。これは人間でも同じようです。


これを検証するために神経経済学者のポール・ザックらは実験の参加者に、他人を信頼すると決める前と直後の血液を調べました。参加者の行動に影響しないために、この実験の目的は参加者には伝えませんでした。わかったことは、多くお金を受け取るほど、脳内にオキシトシンが観察されました。そして、オキシトシンの量はどれだけ信頼できるか感じる度合いに比例しました。つまり、オキシトシンが高いと、信頼度が高いと判断され、お金の共有額が増えるということです。

信頼関係が低い会社と比べ、高い会社にいる人々は、74%ストレスが低く、106%エネルギーが高く、50%生産性が高く、13%病欠日が少なく、76%よりエンゲイジしていて、29%人生への満足度が高く、40%バーンアウトが低いと報告されています。

同じ研究者がその先10年にわたって、オキシトシンの分泌に何がプラスでマイナスなのかを調べました。発見したことの一例を言うと、例えば、高ストレスはオキシトシンの分泌の邪魔をします。またオキシトシン、人間が協力する上で重要な同情の度合いを高めます。

信頼関係と組織のパフォーマンス。非常に面白いテーマだと思います。


参照
https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust
posted by ヤス at 23:26| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2016年10月03日

ショーフェリ教授のワーク・エンゲイジメントに関する講義5、6

ではワーク・エンゲイジメントをどう強化すれば良いのか。それには伝統的な医療モデルから抜け出る必要があります。というのも、伝統的なモデルでは治療をして、症状をなくすことから始まります。そして、それが治ったら強化をしていきます。この強化の部分がワーク・エンゲイジメントに関係します。


オランダには365という国内で最も大きな職業健康サービスがあります。7万の企業と130万人の従業員のサポートをします。365内には1400人のスタッフが居ます。ここでは3つのグループを作りました。治療、予防、そして、強化。強化グループではエンゲイジメントを高めようとします。

強化グループでエンゲイジメントを高めるために、3つの介入が考えられています。1つは個人レベル。これは行動面でのアプローチ(親切な行為、感謝、ポジティブニュースのシェア)だったり、認知的(感謝していることを数える、何かプラスの体験を味わう、楽観主義を養う)、または、モチベーションへのアプローチ(意義のあるゴールを設定してそれに向けて進む、フロー体験)だったりします。

2つ目がチームレベル。誰でも参加できる強みベースのアプローチ、革新的なリーダーシップを強化したり、チーム全体の効力感を増やす、などといったことが挙がります。

3つ目が組織レベル。仕事の設計を改善して、仕事をするための資源が増えるようにする。リーダーシップトレーニングで、感情伝染の法則を学ぶ。キャリア開発によって仕事がチャレンジングであり続けるようにする、といったことが挙がります。


チームや組織レベルでの介入については計測が難しいと言えます。例えば、過去にショーフェリが実験をした時には、マネージャーの異動があり、実験が中止されました。そういったことがあり得るので、このレベルで科学的な介入をするのは難しいのです。

個人レベルの介入については2つあります。1つ目がオンラインでのコーチングで、エンゲイジメントと自己効力感を増やそうとしたもの。もう1つが学生に対して、エンゲイジメントとポジティブな感情を増やそうとした行動的なアプローチ。

オンラインコーチングはオランダの新聞会社を通して行われました。ここのオンライン媒体で参加者を募りました。無料で参加できるようにしました。

実験内容は、12個の課題(各15分ほど)と10の短い行動的な実験を設定しました。課題の例としては、「今日は同僚に対して3つの良いことをしましょう(例:褒める、ドアを開けてあげる等)」などがあります。行動的な実験とは、同僚と一緒にコーヒーを飲むなどです。サポートとして、コーチはインターネット上で相談可能にしておき、短いビデオを用意(例:どのように褒めたらいいか)、そして、参加者にブログを書いてもらい、参加者間で見られるようにしました。計測は実験前と3ヶ月後フォローアップを用意。今日かグループが86人、制御グループが225人。

実験に関する理論モデルとしては、これらの課題や実験をすることで、彼らのポジティブ感情と熟達度が上がり、それが自己効力感を高めて、そして、ワーク・エンゲイジメントが高まる、というモデルを描きました。

結果を見ると、強化グループの自己効力感は顕著に高まり、制御グループは変化がありませんでした。ワーク・エンゲイジメントにおいては、どちらのグループも変化がありませんでした。その後、ワーク・エンゲイジメントのレベル別に3つのグループ(高、中、低)を作りました。すると実験前にエンゲイジメントが低かった人たちが、非常に大きくエンゲイジメントを高めていました


2つ目の実験は、学生に対して、エンゲイジメントとポジティブな感情を増やそうとした行動的なアプローチ。2つの条件に4つのグループを作りました。1つ目の条件が感謝で、これをするグループ25人と制御グループ24人。2つ目の条件が親切な行為、これをするグループ25人と制御グループ24人。計測は実験前、後、そして4週間後のフォローアップ。5日間に渡る介入で、朝に指導があり、夜に計測をします。

結果を見ると、感謝の思考を実践したグループでは、ポジティブな感情が制御グループよりも大きく上がりましたが、介入が終わった1週間後には元の数値に戻りました。親切な行為においても同じような結果となりました。エンゲイジメントを見ると、感謝の思考をしたグループでは大きな変化はありませんでした。しかし、親切な行為をしたグループでは介入中は大きな変化を見せたのですが、介入後は元に戻りました。

つまり実験をまとめると、感謝の思考を持ったり、親切な行為をするとポジティブ感情は高まるが、それは介入中だけであり長続きしなかった。ネガティブな感情に対する変化は見られなかった。エンゲイジメントは、親切な行為グループにだけ介入中のみ見られた。というものになりました。


今後もどのようにエンゲイジメントを強化したらいいかが非常に大事な問いとなります。



posted by ヤス at 19:12| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする